Vleugels en Veerkracht: klantgerichtheid doortrekken in arbeidsorganisatie

VOC De Rozenkrans in Oostduinkerke biedt gespecialiseerde ondersteuning aan kinderen en jongeren met een beperking. Complementair aan de ouders, begeleiden ze het kind in zijn ontwikkeling. Daarbij vertrekken ze steeds vanuit de individuele zorgvragen. Je kan bij VOC De Rozenkrans terecht voor verblijf, dagopvang en mobiele en ambulante begeleiding. Dit aanbod is flexibel in te zetten en te combineren op maat van de zorgvraag en volgens de individuele noden van het kind of jongere.

Directeur David Casteleyn neemt ons mee in het traject dat hij en zijn volledige ploeg de voorbije maanden en jaren aanving. En daarbij vertrekt hij – hoe kan het ook anders – vanuit de kijk op klantgerichtheid die eigen is aan De Rozenkrans.

Directeur David Casteleyn: “Klantgerichtheid doortrekken in onze arbeidsorganisatie”

“Gezien we vertrekken vanuit de individuele zorgvraag en ons aanbod flexibel op maat aanpassen zijn we in se al klantgericht, en opteren we duidelijk voor een maatwerkstrategie”, zo steekt hij van wal. “Maar we willen die visie op klantgerichtheid ook sterker doortrekken in onze arbeidsorganisatie, in de manier waarop we het werk organiseren, ons organigram, de beslissingslijnen en procedures. Dit betekent dat we nog meer de verantwoordelijkheid willen geven aan de teams voor het totale proces van de cliënt. Dit zorgt niet alleen voor meer klantgerichtheid, maar ook voor meer uitdagende jobs met veel leermogelijkheden en afwisseling. Vanuit dit besef en vanuit de actuele maatschappelijke uitdagingen die op ons afkomen zoals langer werken, maar ook de heel specifiek met de komst van de persoonsvolgende financiering in de gehandicaptenzorg, werd een transitieproces ‘De Rozenkrans 2.0’ opgezet. Onder de toepasselijke naam ‘vleugels & veerkracht’ streven we naar een meer performante arbeidsorganisatie en dit via het proces van innovatieve arbeidsorganisatie.”

Het intensieve transitieproces is opgestart in januari 2018. Via diverse workshops werden de verschillende  uitdagingen in kaart gebracht. In datzelfde jaar voerde VOC De Rozenkrans ook een personeelstevredenheidsmeting uit die onder meer peilde naar verschillende aspecten gerelateerd aan burn-out. Deze bevraging toonde een nood aan gerichte aandacht inzake werkdruk en burn-outrisico. “Vanuit de bevraging bleek dat de groep leidinggevenden zich als een risicovolle groep manifesteert”, aldus David. “leidinggevenden maken duidelijk een hoge inschatting van emotionele belasting en hoge werkdruk. Vanuit dit alles formuleerden wij de doelstellingen van het project als volgt:

1. Ontwikkelen van een arbeidscultuur die zelfsturing faciliteert en persoonlijke en professionele groei ondersteunt
2. Willen, kunnen en durven doen wat we moeten doen door meer regelruimte en autonomie te geven aan medewerkers
3. Nadenken over leiderschap en onze leidinggevenden verder vormen in coaching

In 2019 volgden heel wat sessies met medewerkers, leidinggevenden en directie. De belangrijkste doelgroep in dit project zijn de leefgroepsverantwoordelijken, de teamcoaches zeg maar. Hun functie zal het meest wijzigen doorheen dit project.  “We werkten met hen rond meer zelfsturing, meer regelruimte voor teams, teamontwikkeling en coachend leidinggeven” duidt David. “Daarnaast worden ook heel wat processen geanalyseerd in functie van het meer procesgericht organiseren en het opvoeren van de regelcapaciteit bij teams. Ook voor directie, coördinatoren en afdelingshoofden loopt een belangrijk proces in functie van leiderschap, wie moet wat kunnen beslissen en organisatiestructuur.”

“Anders organiseren is een kwestie van mentale klik én gezond boerenverstand”

Na een lange aanloopfase dient alles in 2020 nu vooral concreet te worden en zich te vertalen naar afspraken op de werkvloer. De uitdagingen zijn helder: “Zowel op vlak van organisatie-, team- als individuele ontwikkeling vraagt dit opvolging. Daarna moeten we zeker op vlak van organisatiecultuur evolueren naar kortere ketens en administratieve vereenvoudiging. De laatste uitdaging situeert zich op vlak van arbeidsomstandigheden; namelijk nadenken hoe meer regelruimte zich ook kan vertalen naar andere werkuren en werkomgeving, …”.

Doorheen dit proces werd al heel wat geleerd. “Doorheen alle lopende werkgroepen die vanuit inzichten en modellen resulteren in nieuwe afspraken, blijft het duidelijk dat anders organiseren en meer regelruimte geven aan teams en medewerkers vooral een mentale klik is en een kwestie van gezond boerenverstand. De uitvoerder(s) van het werk, weten best hoe het werk best gebeurt. Het is verleidelijk om daarbij opnieuw in de richting van nieuwe instructies en procedures te werken.  En dit moeten we nu net niet doen. Die nood aan een andere mindset zie je niet alleen bij teams en medewerkers, maar vooral ook bij leidinggevenden en directie. Het is geven en nemen. Je moet ruimte en vertrouwen geven aan medewerkers en durven loslaten, uiteraard vanuit een duidelijk kader en resultaatsverbintenis. Pas dan krijg je meer eigenaarschap bij teams en medewerkers, meer innovatie en ondernemerschap, meer flexibiliteit en motivatie en uiteindelijk meer klantgerichtheid. En dit moeten we steeds voor ogen houden: de cliënt en de medewerker moeten er beter van worden!”